Votre entreprise est rentable. Pourquoi manque-t-elle de trésorerie ?

Un bénéfice n’est pas un solde bancaire

Dans une comptabilité d’engagement, une vente peut être enregistrée avant son encaissement. Les dépenses nécessaires à cette vente, elles, ont parfois déjà été payées. Un compte de résultat positif ne suffit donc pas à savoir si les échéances de vendredi pourront être réglées.

Exemple fictif et volontairement simplifié, hors TVA et autres flux : une entreprise dispose de 8 000 € et réalise une prestation facturée 12 000 €. Elle règle 9 000 € de dépenses avant d’être payée. L’opération présente un excédent de 3 000 €, mais il manque temporairement 1 000 € pour financer les décaissements.

Repérez où l’argent attend

Les factures clients non encaissées, les marchandises en stock et les prestations en cours immobilisent des ressources. Les délais obtenus auprès des fournisseurs peuvent en financer une partie. Ces décalages expliquent le besoin en fonds de roulement, souvent appelé BFR.

Pour commencer, sortez trois listes : les factures à encaisser avec leur échéance, les travaux réalisés encore non facturés et les achats immobilisés. Pour chaque ligne importante, demandez ce qui bloque la transformation en argent disponible. Le problème devient alors une série d’actions identifiables.

Pour approfondir : Bpifrance Création — Le besoin en fonds de roulement

Regardez aussi ce que l’activité doit financer

Une nouvelle commande peut demander des achats ou du temps de travail avant de produire une rentrée d’argent. Une croissance rentable peut ainsi tendre la trésorerie. Le montant vendu ne dit pas encore quand l’argent sera disponible.

Ajoutez les investissements, les remboursements d’emprunt et les sommes sorties pour le dirigeant. Leur effet sur le compte bancaire n’est pas identique à leur traitement dans le résultat. Cette lecture évite d’attribuer toute la difficulté aux retards clients alors que plusieurs décisions se cumulent.

Projetez les semaines à venir

Construisez un calendrier glissant, par exemple sur douze semaines. Partez du solde disponible, ajoutez les encaissements attendus et déduisez les paiements prévus à leur date réelle. Utilisez les montants TTC pour les opérations soumises à TVA et prévoyez séparément les reversements fiscaux et sociaux.

Distinguez les rentrées confirmées des ventes encore espérées. Décaler une recette incertaine dans une seconde hypothèse révèle votre marge de manœuvre. Le montant le plus utile est souvent le point bas à venir, davantage que le solde affiché aujourd’hui.

Pour approfondir : Bpifrance Création — Le plan de trésorerie

Choisissez une action reliée à la cause

Une facture oubliée appelle une facturation ; un litige appelle une résolution ; une commande longue peut justifier un acompte négocié. Un investissement ou une croissance peut nécessiter un financement adapté. Négocier un délai fournisseur signifie obtenir son accord dans le cadre applicable, puis respecter l’échéance.

Inscrivez pour chaque décision un responsable et une date. Au prochain point, vérifiez ce qui a réellement changé dans les encaissements. Vous disposerez ainsi d’une base pour décider d’un achat, d’une rémunération ou d’un projet, au lieu de vous fier au seul solde du matin.

Pour approfondir : Entreprendre Service Public — Délais de paiement entre professionnels